El “Poder de Negociación”
es un término sugestivo. Nos sugiere que, por diferentes razones, se puede
influir para obtener mejores resultados en una negociación. Especialistas lo
identifican como “...el factor mas importante en los resultados de una
negociación... es la habilidad que tiene una persona de controlar los recursos
y beneficios de la otra.. “. Mas adelante, precisa:
“El poder de negociación raramente es lo que
parece. La gente tiene más poder de lo que cree, lo que pasa es que están mas
conscientes de sus propias limitaciones, que de las que tiene la otra parte. Lo
que no pueden hacer es mirar en la mente de la otra parte y evaluar qué tan
preocupados están de no concretar el acuerdo...”
Hay coincidencia entre los especialistas de que el poder de negociación es algo
etéreo, que depende más de percepciones subjetivas que de bases objetivas. “El
poder se encuentra en la cabeza. Cada parte se comporta más de acuerdo al poder
que percibe, o cree tener, y menos de acuerdo con factores reales”.
“El poder es una cosa extraña, es la idea que nos hacemos de él, lo cual no
significa que no sea real, y es capaz de proporcionar enorme energía en una
negociación. Pero, en gran medida, reside en nuestra mente. Es tan fuerte o tan
débil como nosotros creemos que es...”.
De lo anterior, se infiere que el “poder de negociación” es algo que se puede
“manejar”. Quizás por esto, en muchos libros sobre técnicas de negociación, no
se desarrolla explícitamente este concepto. Queda como algo implícito, que se
supone logremos como resultado de la aplicación de determinadas técnicas y
comportamientos. En el apéndice de “Si.. de acuerdo..”, a la pregunta de unos
lectores sobre “¿Que hay que hacer para mejorar el poder de negociación?”,
Fisher y Ury responden “Todo este libro es un esfuerzo por contestar esa
pregunta”.
Factores que propician un mayor poder de negociación.
Entre los factores que se considera que pueden otorgar más poder en una
negociación están: la información, la legitimidad, la cantidad y calidad de las
opciones, el manejo del tiempo, las habilidades para negociar y la dependencia
entre las partes. A continuación un resumen y comentarios sobre estos factores.
Información
Una expresión recurrente en materiales sobre temas gerenciales es “información
es poder”. Cuando Ud. tiene más información que “B” (la parte con la que Ud. va
a negociar), sobre: el objeto de negociación (componentes, características
técnico-económicas, diferentes usos); otros oferentes (vendedores) o
interesados (compradores); la situación en el mercado, tendencias futuras, que
pueden influir en el objeto, entre otras, Ud. podrá ejercer mas influencia a su
favor.
No obstante, no es posible pensar que podremos contar con toda la información
que quisiéramos, antes de ir a una negociación. Si pretendemos eso podríamos
llegar a la “parálisis por análisis”. Gavin Kennedy dice: “… es la falta de
información lo que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una
información completa, y esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las
negociaciones…”.
De esto se puede concluir que hay un momento en el que tenemos que detener la
búsqueda de información y ponernos a pensar en las preguntas que debemos hacer
durante el intercambio, para completar la que nos falta y, al mismo tiempo,
verificar la que tenemos. Las preguntas certeras y oportunas son instrumentos que
utilizan los negociadores exitosos, según la investigación de Rackham que
comentamos en un trabajo anterior. Nierenberg, una de las autoridades más
reconocidas en esta especialidad, le dedica un capitulo amplio al tema de las
preguntas en las negociaciones en “El Negociador Completo”.
Finalmente, no basta con tener información, hay que saber cómo utilizarla. Para
que pueda convertirse en mayor “poder” Ud. no debe anticiparla, debe manejarla
en forma dosificada y oportuna. Las preguntas básicas que deberá hacerse son:
¿qué información debo tener? ¿cómo debo manejarla?, finalmente, ¿cuándo debo
utilizarla?.
Legitimidad
Se refiere a la utilización de elementos que puedan darle más consistencia y
credibilidad a sus propuestas. Materiales como: listados oficiales de precios,
contratos anteriores, informaciones de prensa, cartas de proveedores o
clientes, entre otros, pueden otorgarle mas legitimidad a sus propuestas.
Un comentario. Hace unos años, estando impartiendo cursos de maestría en una
universidad latinoamericana, una empresa me pidió impartir unos talleres para
su equipo gerencial. Cuando le dije el costo, el Gerente de Recursos Humanos,
me dijo “eso es muy caro”. Entonces, le mostré recortes de periódicos locales
donde aparecían ofertas de cursos parecidos, con precios no muy inferiores al
que le proponía. Le dije, “no obstante, yo se lo doy gratis”. Cuando se mostró
sorprendido con mi oferta, completé mi propuesta diciéndole, “pero, si mañana,
Ud. me muestra algún entrenador que los haya impartido en tantos lugares y con
estos reconocimientos” (le mostré informaciones de prensa y cartas de entidades
donde los había impartido). Aunque rebajé algo el precio, considerando que
imprimirían los materiales y otros factores, al final aceptó mi oferta.
Cantidad y calidad de
opciones
La mecánica del intercambio en una negociación gira alrededor de ofertas y
contraofertas, donde cada parte trata de obtener lo más posible, a cambio de
dar lo menos posible, es el “toma y daca” que plantea Cohen. El que lleve la
mayor cantidad de opciones, o las identifique durante el intercambio, tiene más
posibilidades de obtener mejores resultados. Al igual que se comentó sobre cómo
manejar la información, la efectividad de contar con un espectro amplio de
opciones dependerá de “cómo” se manejen, lo que veremos en un trabajo
posterior, donde trataremos sobre las “concesiones” en una negociación.
Manejo del Tiempo
Hay coincidencia entre los especialistas en que el tiempo es una variable que
puede influir, positiva o negativamente, en el poder de negociación. La parte
que tenga, o muestre, mayor urgencia por concretar un acuerdo, tendrá una
posición más vulnerable.
En bibliografía especializada se cuenta que, cuando fueron a realizarse las
negociaciones para concluir la paz en Indochina, con la salida de EEUU del
territorio que ocupaba, los norteamericanos alquilaron una suite en un hotel de
París, mientras que los vietnamitas compraron una casa en las afueras de la
ciudad. Este acto fue interpretado por los especialistas como una señal de los
vietnamitas de que “estamos dispuestas a esperar el tiempo que sea necesario”. Tenían
claro que, cuando los USA invaden y bombardean países, “no negocian, ni
intercambian, sino que presionan y exigen condiciones”, me dijo un doctorante
vietnamita en Moscú, hace unos años.
Otro ejemplo. Cuando empezamos a trabajar el tema de negociaciones a inicios de
los años noventa, entrevistamos a varios funcionarios cubanos con experiencia
en negociaciones internacionales, para preparar casos que se correspondieran
con nuestro entorno. Un vicepresidente del Banco Central me relató que, cuando
iba a negociar a un país asiático, le preparaban un amplio programa de visitas
a lugares históricos, museos, etc. Como la parte extranjera corría con los
trámites migratorios conocía la fecha en que la delegación cubana debía
regresar a Cuba. El “programa paralelo” dejaba poco tiempo para el intercambio,
con lo cual se creaba una presión de tiempo para la parte cubana. “Muchas
veces, firmé contratos en la escalerilla del avión, cuando comprendieron que no
íbamos a dejarnos presionar por falta de tiempo”, me informó.
Los Especialistas propone algunas ideas interesantes “que nos ayudarán a
adquirir poder sobre el tiempo”:
- Deje
tiempo para ver opciones. No espere hasta Navidad para comprar o vender. Cuando
esta forzado a actuar rápidamente no lo hará bien.
- Llegue a
tiempo a la Junta. Es un detalle pequeño, pero le ayudará a empezar mas
relajado.
- Tómese
tiempo para pensar. Reúnase con frecuencia, las reuniones cortas con
descansos intermedios son mejores que las sesiones largas.
- Elija la
mejor hora para negociar. Si está negociando plátanos en el mercado,
llegue a las 5 pm el sábado. Siempre
hay una hora mejor para negociar.
- Deje
tiempo para contingencias. Tenga siempre un plan de contingencia y úselo
cuando se retrase o vayan mal las cosas con su plan original.
- Deje
siempre tiempo suficiente para negociar con su segunda opción, en caso de
que las pláticas sobre la primera no prosperen.
Habilidades para negociar
La negociación es una actividad profesional. No basta con tener información
relevante, elementos que le otorguen más legitimidad a sus propuestas y que
esté consciente de que el tiempo es una variable que pueden manejar contra Ud. También
se requiere el dominio de determinados procesos, técnicas y habilidades para el
intercambio. No es casual que los artistas y deportistas profesionales tengan
sus “representantes”, que son los que manejan estos procesos. También las
empresas, cuando van a sostener negociaciones complejas, contratan los
servicios de empresas o personal especializado, para que negocien en su nombre.
Mark McCormack, autor de uno de los libros sobre temas gerenciales que me ha
resultado más interesante, “Lo que no le enseñarán en la Harvard”, es
Presidente de una empresa que se dedica a representar atletas profesionales,
plantea ideas interesantes sobre las negociaciones.
Dependencia entre las partes
Este es el factor más decisivo. En la medida que una parte dependa más que la
otra de la negociación, o transmita esa impresión, será mas vulnerable. El
famoso economista inglés John Maynard Keynes dijo: “Cuando Ud. le debe 1000
dólares a un Banco, Ud. depende del Banco, cuando le debe 10 millones, el Banco
depende de Ud.”. Esta debe ser la base de la anécdota de la mujer que, ante el
insomnio de su esposo, porque no le podría pagar la deuda a un vecino, salió al
balcón, y le gritó “Fulano, mi marido no te puede pagar”. Cuando regresó le
dijo al marido “Ahora el que no puede dormir tranquilo es él”.
En un trabajo anterior comenté que, en los años sesenta, Cuba compró varios
cientos de ómnibus a una empresa británica. A pesar del bloqueo de EEUU, como
la compra era significativa, otras empresas europeas estaban dispuestas a
venderlos. Pero, para la empresa británica, la compra cubana representaba
alrededor del 40% de sus ventas en ese año, que habían ido reduciéndose. La
empresa inglesa “dependía” fuertemente de la venta a Cuba, más que ninguna otra
empresa competidora. El “poder de negociación” del comprador, en este caso, era
más fuerte y pudo obtener mejores condiciones.
La dependencia entre las partes
“La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos
como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder
relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se
tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener)
si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor
de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior,
pues depende menos de la negociación”.
Esta conclusión es la que generó la tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de
Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés) que parte de que:
“La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin
negociar. Si Ud. decide vender su casa, la pregunta que debe hacerse no es
¿cuánto debo pedir? sino ¿qué puedo hacer? si no logro venderla: ¿mantenerla en
venta? ¿darle algún uso?, ¿alquilarla? ¿demolerla y vender el terreno?”.
Para la determinación del poder de negociación existen las diferentes
alternativas como siguen:
- Analice
las alternativas que tiene o puede crear, si no llega a un acuerdo en esa
negociación.
- Mejore
alguna de las mas atractivas y trate de ponerlas en práctica
(verificarlas).
- Seleccione,
tentativamente, la mejor y utilícela como referencia.
Como en una negociación hay que tener en cuenta los intereses de la otra parte,
de lo contrario sería difícil el intercambio y llegar a un acuerdo, proponen
que también se trate de estimar el MAAN de la otra parte.
Cuando trabajo
este tema en el Taller “Estrategias y tácticas para negociaciones efectivas”,
después de explicar el concepto y la tecnología que proponen sus autores,
hacemos un juego de roles. Se trata de la compra-venta de un carro de uso (una
versión “tropicalizada” del caso que presenta Lewicki en su libro). Tanto en el
rol del comprador como en el del vendedor, aparecen informaciones que permiten
valorar lo que podrían hacer si no se logra un acuerdo y, con esto, estimar el
MAAN y utilizarlo en la negociación.
Al concluir el
ejercicio, la mayoría de los grupos no logran llegar a un acuerdo. En el
análisis de los resultados, los participantes identifican las siguientes
insuficiencias en su comportamiento.
- No
analizamos, en la preparación de la negociación, lo que podríamos hacer si
no llegamos a un acuerdo.
- Nos
concentramos en obtener los mejores resultados; el vendedor, en lograr el
precio mas alto; el comprador, en obtener el más bajo.
- Predominan
las emociones, por encima de la reflexión y el análisis.
- Damos más
valor a lo que podremos obtener en el intercambio (regateo) que en la
preparación de la negociación, es decir, el análisis previo, la estimación
de los intereses y posiciones de “B”, y la fundamentación de nuestras
posiciones e intereses.
Según los
participantes, estos comportamientos son los que predominan en sus
negociaciones reales.
De este análisis llegamos a tres
conclusiones:
- La
necesidad de prestarle más atención al análisis previo y a la preparación
de la negociación, lo que incluye las posibles posiciones e intereses de
“B”.
- La
estimación del MAAN, tanto el nuestro como el de la otra parte, puede
ayudarnos a enfrentar el intercambio con más seguridad, sentirnos menos
dependiente de los resultados y, con esto, transmitir una imagen a “B” de
que tenemos más poder, por tener menos dependencia de los resultados de la
negociación.
- El MAAN
puede servirnos para determinar nuestro “Punto de Abandono”, es decir, el
momento en el que ya no nos interesa seguir negociando, porque tenemos
garantizados esos resultados, por otras vías.
Mario Ramirez, MBA
